案の定、前回最初の文章を下書きで書いてから、7ヶ月も経ってしまった。
ただ、その時の下書きがあったからこそ、今また発信に向き合ったときに、すぐに最初の1つが投稿できた。
そう考えるときっと過去の自分の行動は無駄ではなかったのだろう。（と信じるしかない。）
今日突然また新しい投稿をしようと思った背景等は別途語るとして、
何が言いたいのかというと、以下の諺ってほんとそうだな、ということある。
「小人閑居して不善を為す」
「小人閑居して不善を為す」ということわざがあります。
「つまらない人間が暇でいると、ろくなことを考えない」の意味ですが、僕も、全く同感です。
僕は仕事の時間内は部下を忙しくさせるのが、上司の愛情であると考えています。
つまり、ひとりぽつねんと机に座っているようなスタッフをつくらないことです。
座右の書『貞観政要』 中国古典に学ぶ「世界最高のリーダー論」
自分や周りの親しい人もそうだし、仕事で見た、とある実例もそう。
この文書を書こうと思った理由としての、後者の話を少し書こうと思う。
仕事上のとある顧客で、随分親しくさせてもらっている人がいる。
仮にXさんとしよう。
Xさんはなかなか憎めない性格で、仕事上の突破力には定評がある。
一方で、就職氷河期世代のど真ん中の世代であることから、キャリアがなかなか独特なものになっている。
端的に言ってしまうと、全くリーダー経験がない状態で40代半ばに突っ込んでから初めて部下を持つことになり、
大変に拗らせた言動で、周りから白い目で見られることが多い。
以下は、そんなXさんと、その周りに起きた話である。
Xさんは30歳前後までプータローをしていたが、ひょんなことから大企業に潜り込んだ。
そして、どんな運のめぐり合わせか、トレイニーとして某国に海外赴任し、そのまま駐在員として残ることになる。
とはいえ、経験や能力がそこまであるわけではないため、所属していた部門では泣かず飛ばず。
しかし、その憎めない性格を大いに活用して、社内外には（これもまた独特の）人脈を築いていた。
そして任侠のある（直属でない）上司と上手に関係を築き、その上司が新しく設立する子会社の部門責任者としての席を得た。
そんなこんなで、とても立派に見える肩書を得たわけだが、その部門の業務については全く知らない。
（そんなのありなの？と当時ケツの青かった私は思ったが、仕事をする中で、割とそんなケースばかりで慣れてしまった。）
部門の立ち上げで、はて困った、となったときに、呼ばれたのがコンサルタントとしての私であった。
一緒に仕事をして、何とか部門の業務を立ち上げ、現地で人も何人か採用したところで、彼はコスト削減の波に飲まれて日本に帰任することになった。入れ替わりの代替要員は無し。
それまで並走する形で、Xさんと机を並べて業務をしていた私も、案件として一旦手を引き、距離を取ることになった。
これ以降は、外にいる立場から、連絡を取り続けていて状況を外から見ていた私の観察である。
部門立ち上げの流れの中で、且つ上司が現場にいる状態の間は、なんだかんだやることがあり、忙しくしていた部門の部下たちだったが、彼が帰任してある種、「一段落した感」があった。
日々の業務はもちろんちゃんとこなしており、部門はちゃんと回っている。
でも、前ほどきりきり業務をしなくても、Xさんに煩く言われることはない。
そんななか、部門のうちで割と若手の部下が、実質的にやることがなくなってしまった。
彼をBさんとする。
まだ若手（とはいえ30代だが、、、）なので、自分で提案して仕事をすることができるような能力はない。
一方で、現場には仕事を整理してタスク化し、分配してくれるような上司もいない。
Xさんとしては、高い給料を払っているのだから、自分で提案して、自分の仕事は自分で作れ、そうでないと評価しない、が口癖だった。
そうなると、Bさんがモンスター化するまでには、時間がかからなかった。
Bさんは、自分の部門では仕事がない（提案できない）こともあり、他部門に頻繁にふらふらと顔を出すようになっていたようだ。
能力はないながら、コミュニケーション力は高かったようで、他部門の雑務等を手伝うなかで、他部門からの認知・支持を取り付けていった。
Bさんは徐々にXさんの指示があっても従わないようになり、実施した業務内容についても虚偽報告をするようになる。
そして、部門の他の人や、なんなら社外の取引先まで巻き込んで、誹謗中傷合戦を繰り広げるようになった。
この頃のやり取りを少し見せてもらったりもしたが、まさに「モンスター」だったようだ。
部門の業務を実質していない状態だったため、XさんはBさんに対して最低評価を付け、「Bさんは部門に不要なため、辞めさせる」と言い放った。
正直Xさんのやり方にも、かなり問題があったと、部外者である私からは見える。
他の部下がいる前で叱責したり、実際に具体的な仕事を渡してあげていなかったり。
とはいえ、傍から見ていても、このBさんが部門の業務自体や士気にかなり悪い影響を与えているのは明確だった。
Xさんは人事と相談したのだが、実は人事も既にBさんが籠絡していた。
某国では場合によっては金銭解雇もままあるのだが、まずPIP（Performance Improvement Plan）を立てさせて、経過観察することになった。
ただこのPIPもひどいもので、日報を書いて実施した業務を報告する、というレベルのことが書いてあったと聞いた。
つまり籠絡された人事に、骨抜きにされていたのだ。
そんなこんなのすったもんだで、だいたい1年ほど、Bさんは社内で暴れ回った。
具体は割愛するが、業務が止まったり、取引先から苦情が来たり、大変だったようだ。
最終的に、Xさんは本社の人事を味方につけ、Bさんの雇用契約の切れ目で退職させることに成功する。
しかし、この過程で喪失された時間や、他部門・取引先からの信頼等は、甚大なものだったと外からは見える。
組織の不安定の種はどこから生まれるかといえば、暇なスタッフからです。
暇なスタッフは、「オレは信頼されていない」「上司に認められていない」と思うようになり、やる気をなくします。
部下に仕事を与えるのは、上司の愛情です。
座右の書『貞観政要』 中国古典に学ぶ「世界最高のリーダー論」
部下の能力を適切に見極めて、適材適所に配置する、必要によっては手とり足取り教える、という、ある意味リーダー・上司としての当たり前の機能が、どれだけ大事なのか、それを怠るとどんなことが起き得るのか、反面教師として思い知ったケースだった。
実は自分も、今夏以降これまでより大きなチームを任されることになった。
このケースを忘れずに頭に刻み、「上司としての愛情」をしっかり伝えられるように行動していこうと思う。
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